Control de lectura- Repensando la planeación estratégica parte 1

UNIVERSIDAD DEL VALLE DE MÉXICO
CONTROL DE LECTURA

REPENSANDO LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA PARTE 1: RIESGOS Y FALACIAS

Autor: Henry Mintzberg*
Traducción de: Anahí Gallardo Velázquez
* “Rethinking Strategic Planning” en Long Range Planning, Vol. 27, No. 3, pp. 12-21. Gran Bretaña, 1994
ASIGNATURA: MODELOS DE PLANEACIÓN DE INSTITUCIONES EDUCATIVAS

PROFESORA: ADRIANA CASTILLO ROSAS

ALUMNO: JESÚS JUSTINO OROPEZA REZA

OCTUBRE / 2008



CONTROL DE LECTURA
(Tipo de control: resumen)
REPENSANDO LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 1:
RIESGOS Y FALACIAS
La llamada planeación estratégica surgió a mediados de los 60´s con una gran fuerza, propiciada por la popularidad del libro de Igor Ansoff: Estrategias Corporativas, 1 publicado en 1965.
Este artículo está dividido en dos partes, en la primera parte concluye que la “planeación estratégica” es como el oxígeno para el retraso mental.
En esta primera parte trata sobre el surgimiento y declive de la planeación estratégica, en donde se considera lo que falló y lo que se puede aprender de esa experiencia, tanto de nuestros procesos administrativos, como de nosotros mismos.
Los posibles peligros de la planeación.
De una tabla de 10 de los principales peligros referidos por Steiner, sobresalen dos: la ausencia de apoyo a la planeación por parte de la alta dirección y un clima en la organización no acorde con la misma.
En cierta forma, los peligros son a la planeación como los pecados a la religión: impedimentos que deben ser hechos a un lado, defectos cosméticos que requieren ser descartados de tal manera que el trabajo noble del servicio superior pueda llevarse a cabo.
Defino la planeación como un procedimiento formal para generar resultados articulados, en la forma de un sistema integrado de decisiones. En otras palabras, la planeación se refiere a la formalización, lo que significa la descomposición de un proceso en pasos claros y articulados. La planeación está asociada de esta manera a un análisis “racional”.
La planeación no significa tanto pensar estratégicamente, como pensar acerca de las estrategias en forma racionalizada, descompuesta, articulada. Reconsideremos los riesgos de la planeación.
El riesgo del compromiso.
Existen dos estilos de compromiso, unos es el estilo comprometido de administración y el otro es un estilo calculador.2 El primero integra las personas al viaje, encuentra una ruta y desarrolla entusiasmo al viajar. La segunda se fija en el destino y calcula en forma inversa, lo que, con frecuencia produce algo menos que integración, porque para ser objetivo, como alguien señalo una vez, con frecuencia esto significa tratar a las personas como objeto.
10 El propósito esencial de la planeación estratégica, es reducir el poder de los administradores sobre la elaboración de estrategias, no importa que tanto se haya dicho lo contrario. Este es el efecto de la formalización, y se revela más claramente en la forma en que la intuición ha sido anotada en la literatura de la planeación. Para citar a uno de sus contribuyentes, George Steiner:”Si una organización es administrada por un genio intuitivo, no hay necesidad de llevar a cabo una planeación estratégica formal”
Peter Lorange escribió que “el directivo en general, no debe estar… profundamente involucrado” en el proceso, sino ser “el diseñador de él” en un sentido general.3
El riesgo del cambio.
El propósito de un plan es dar un giro a las cosas inflexibles, es decir, poner a la organización en un curso de acción. Los planes pueden no engendrar compromiso humano, la planeación por dirección tiene que ser inflexible. Una vez que los planificadores han hecho miles de cálculos que son necesarios para integrar todo un plan, y han dado sus instrucciones, cualquier demanda de que alguna figura revisada sea alterada, tiende a resistirse. Es necesario adherirse al plan que ya ha sido formulado, simplemente porque no puedes modificar parte de él sin alterara el todo, y esto implica que el trabajo que se realiza frecuentemente resulte demasiado elaborado.4
De hecho, la planeación tiende a promover el cambio que es genérico, en vez del creativo, simplemente porque el proceso es analítico, mientras la creatividad requiere síntesis. Es decir la creatividad, por definición, es la que reorganiza las categorías establecidas; la planeación en contraste, por su propia naturaleza usa, y así preserva estas categorías. La planeación tiende a favorecer el cambio a corto, sobre largo, plazo, porque sus métodos de predicción, especialmente de las discontinuidades, son débiles. Además, el hecho mismo de tener que vincularse a la planeación estratégica para presupuestar, focaliza la atención en el corto plazo. El largo plazo simplemente no cuenta en la mayoría de la planeación del mundo real.


El riesgo de la política.
Un clima de actividad política estropea el mundo ordenado de la planeación. Sin embargo, de hecho, la planeación hace su parte para producir determinadas actividades políticas.
La planeación se describe típicamente como objetiva. Una inclinación en favor de la objetividad, por ejemplo, significa el favorecimiento de los procesos analíticos sobre los intuitivos- aquellos que pueden ser formalmente descompuestos, articulados y de esta manera replicados y verificados formalmente-.
La planeación introduce una predisposición a favor del cambio creciente, de estrategias genéricas y de metas que pueden ser cuantificadas, por lo que variables que fueran difíciles de cuantificar como por ejemplo los costos, pueden ser excluidos en el análisis financiero.
Estos son desde mi punto de vista, los verdaderos riesgos de la planeación estratégica. A continuación voy a discutir especialmente tres problemas reales que son más profundos, que voy a considerar como “deficiencias”, reduciéndolas, en conclusión, a una gran falacia.
El error de la predeterminación.
Para comprometerse en la planeación, una organización requiere ser capaz ya sea de controlar su ambiente, de predecir su curso o simplemente, de asumir su estabilidad. De otra manera, no tiene sentido establecer un curso inflexible de acción que constituye un plan.
¿Cómo en el mundo, puede firma alguna saber el período para el cual una previsión puede proporcionar tal precisión, dejémoslo sólo en “estar segura” de la sola previsión? Cómo en otras palabras, ¿la previsión puede ser prevista? La evidencia de las previsiones, es de hecho, todo lo contrario. Mientras que ciertos patrones repetitivos (p. ej. las estaciones) pueden llegarse a predecir, la previsión de discontinuidades, con las innovaciones tecnológicas o los incrementos de precio son, de acuerdo son Spiros Makridakis, un líder experto en el campo, “prácticamente imposibles”. En su opinión, es poco o nada lo que se puede hacer, “solo estar preparado en forma general para…reaccionar rápidamente una vez que la discontinuidad surge”.9 Y si tales eventos no pueden predecirse, la única esperanza para la planeación es asegurar que ninguna de las consecuencias llegue a ocurrir o simplemente hacer una previsión por extrapolación. Pero esta esperanza no cuenta mucho dada otra conclusión de Mkridakis, en un artículo de revisión que escribió con Hogarth, en el que señalan que “La previsión a largo plazo (de dos o más años) es notoriamente imprecisa.5
El problema con la planeación es que necesita de una articulación y precisión, tanto de las estrategias como de las condiciones en que está inmersa. No solo tiene que tener predictibilidad después, sino también durante la elaboración de la estrategia. Las estrategias no se desarrollan bajo una cédula, concebida en forma inmaculada. Pueden aparecer en cualquier tiempo y en cualquier lugar de la organización, típicamente a través de procesos de aprendizaje informal más que en los de la planeación formal. Por lo que se puede concluir es que la planeación estratégica es incompatible actualmente con una verdadera elaboración de estrategias.

El error de la separación
La separación conjunta de los administradores con los planificadores no hace malas estrategias; generalmente no hace ninguna. Mire en el interior de aquellas compañías que están demandando una visión estratégica, entre toda su planeación y encontrará la mayor parte de las veces, ejecutivos que están separados de las mismas cosas sobre las que supuestamente están elaborando estrategias. Están haciendo exactamente lo que la planeación les dice que hagan.
Los estrategas efectivos no son personas que se desligan a sí mismos de los detalles cotidianos, todo lo contrario, se sumergen en ellos mientras son capaces de abstraer los mensajes estratégicos de los mismos. Esto significa que los administradores que se basan en información formalizada (como reportes de investigación de mercado, encuestas de opinión y cosas similares, así como reportes contables), tienden a aislarse en más de una forma y el por qué los administradores efectivos han mostrado, estudio tras estudio, basarse en algunas formas más suaves de la información disponible, incluyendo chismes, rumores y varios fragmentos tangibles de información.
La elaboración efectiva de estrategias conecta el hacer al pensar, lo que en turno vincula la instrumentación a la formulación. Pensamos para actuar; para estar seguros, pero también actuamos para pensar. Probamos cosas y cuando algo funciona, nuestros experimentos gradualmente convergen en patrones viables que se convierten en estrategias. Esto no es una conducta llena de argucias sino la verdadera esencia del proceso de aprendizaje estratégico (que aún algunos de los más progresistas planeadores han llegado a favorecer) 6.
Cuando hablamos del proceso de crear una estrategia viable, podemos hacer a un lado en forma conjunta la frase planeación estratégica y hablar en su lugar, acerca del pensamiento estratégico conectado con la acción.
La falacia de la formación
Se ha proclamado que la planeación estratégica es una práctica propia- tomando prestada una frase favorita de Frederick Taylor, la “mejor forma” de crear estrategias.
Hay una interesante ironía en esto, porque la planeación carece de uno de los mensajes más importantes de Taylor. Este autor fue cauteloso para notar que los procesos de trabajo tenían que ser completamente comprendidos antes de que fueran programados formalmente. Sus propios logros residen en gran parte en esto.7
Los hechos son; primero que ninguna de las cartas imaginativas de planeación contuvieron alguna vez, un solo apartado que explicara cómo se puede crear una estrategia. Segundo gran parte de los estudios, muchos de ellos de investigadores que favorecen el proceso, que buscaron probar que la planeación rinde, nunca lo lograron.8 De hecho, una gran parte de la evidencia anecdótica de la prensa popular de negocios sugiere exactamente la conclusión opuesta. El tercero es el argumento principal que quiero exponer aquí. La formalización no ha logrado esto – la “innovación” nunca ha llegado a “institucionalizarse”. De hecho ha pasado todo lo contrario: la planeación estratégica ha arruinado el pensamiento estratégico.
La investigación realizada por mí, y por otros, ha señalado que la elaboración de estrategias es un proceso sumamente complejo que involucra lo más sofisticado, sutil y a veces subconsciente de los procesos humanos cognoscitivos y sociales. Hemos encontrado que la formación de estrategias requiere todo tipo de suministros de información, que gran parte de los que no son cuantificables, son sólo accesibles a los estrategas que están vinculados en vez de aislados.
La falla en la planeación estratégica es la falla de la formalización – los sistemas no hacen mejor las cosas o casi tan bien como las personas de carne y hueso. Es la falla de previsión, de predecir discontinuidades, de programar para promover creatividad, de suplir los datos duros por los suaves, da hacer catálogos para manejar la dinámica.
La gran falacia de la planeación estratégica.
Dado que el análisis no es síntesis, la planeación estratégica nunca ha sido una elaboración de estrategias. El análisis no puede sustituir a la síntesis. Ninguna cantidad de elaboración puede permitir a los procedimientos formales prever discontinuidades, informar a los administradores que se encuentran aislados, crear nuevas estrategias.
Todo este tiempo la “planeación estratégica” ha sido llamadas así, erróneamente, se debió llamar “programación estratégica”. Ultimadamente, el término “planeación estratégica” ha probado ser en sí misma como el oxigeno para el retraso mental.
Notas.
1 H. I. Ansoff. Corporate Strategy, Mc Graw-Hill, New York. 1965.
2 See N. Brunsson. Propensity to Change: An Empirical Study of Decisions on Reorientations, BAS, Goteborg. 1976.
3 P. Lorange, Roles of the CEO in strategic Planning and Control Processes, en Seminar on The Role of General Management in Strategy Formulation and Evaluation, cosponsored by E.S.S.E.C., E.I.A.S.M., and I.A.E., april 28-30, p. 2 (1980).
4 A. Lewis. The Principles of Economic Planning Unwin, London. 1969, p. 17; ver también the Psychological experiments of G. A. Miller, E. Galanter y K. H. Pribam, Plans and the Structure of Behavior, for supporting evidence, Henry Holt, New York. 1960.
5 R. M. Hogart y S. Makridakis. Forecasting and Planning: An Evaluation, Management Science, XXVII, 122. 1981.
6 Ver A. P. de Gues. Planning as learning. Harvard Business Review (March-April), 1988, 70-74.
7 F. W. Taylor. The Principles of Scientific Management, Harper and Row, New York. 1913.
8 Véanse las entrevistas a R. K. Bresser and R. C. Bishop, Dysfunctional Effects of Formal Planning: Two Theoretical Explanations, Academy of Management Review, VII 588-599 (1983); C. B. Shrader, L. Taylor and D. R. Dalton. Strategic Planning and Organizational Peformance: A Critical Appraisal, Journal of Management 10, 149-171, 1984; y B. K. Boyd. Strategic Planning and financial Performance: A Meta-Analytical Review, Journal of Management Studies XXVIII, 353-374, 199.
9 S. Makridakis, Forecasting Planning, and Strategy for the 21st Century, extracted from the 1979 draft , p. 115 (published in 1990 by The Free Press, New York).
10 P. Selznick. Leadership in Administration: A Sociological Interpretation, Row, Peterson, Evanston, 1957.